SmartBook Modul 2:
Vertriebssystematik

Ziel: Du kennst Analyse- & Planungstools mit denen du deine Jahresziele erreichst. Durch diese systematische Vorgehensweise machst du deine Arbeit in allen Vertriebsphasen bis zur Entscheidung effektiver.

Einführung

Wahllose, unsystematische Ansprache möglichst vieler Kund:innen, falsche oder fehlende Informationen und Ansprechpersonen, zu spätes Einsteigen in Projekte – die Gründe, weshalb Aufträge verloren gehen, sind vielfältig, haben jedoch in 8 von 10 Fällen mit der Qualität des Verkaufsprozesses zu tun.

Das Trainingsmodul „Vertriebssystematik“ zielt darauf ab, diesen zu verbessern und Vorgehensweisen und Planungstools für die Vertriebstätigkeit zur Verfügung zu stellen. Die Erfolgschancen steigen, wenn du es schaffst, bereits in einer frühen Phase des Verkaufsprozesses proaktiv und gemeinsam mit der Kund:innenseite neue Ideen für die Verbesserung des Kundengeschäfts zu entwickeln. Das ist vorteilhafter, als den klassischen reaktiven Weg über Ausschreibungen zu wählen bzw. erst in einer sehr späten Phase des Einkaufsprozesses aktiv zu werden.

Um anders zu agieren, müssen im ersten Schritt das Business, der Markt und der Einkaufsprozess der Kundschaft sorgfältig betrachtet und aus verschiedenen Blickwinkeln analysiert werden. Dazu eignen sich die hier vorgestellten und im Training bearbeiteten Modelle, insbesondere das Meta-Markt-Modell und der Branchen One Pager.

In Kenntnis des Kundenumfelds und dessen Herausforderungen können Ideen für neue Vertriebsprojekte entwickelt werden und projektbezogene Ziele für jede Phase des Verkaufsprozesses definiert werden. Unrealisierbare oder nicht lohnende Projekte können so früh erkannt und rechtzeitige No-Go-Entscheidungen gefällt werden. Priorisierungsmaßnahmen wie eine Gebietsanalyse und ein detaillierter 90-Tage-Plan schaffen Transparenz und steigern signifikant die Effizienz deiner vertrieblichen Arbeit, ebenso wie der Vertriebstrichter, mit dem du ableiten kannst, wie du deine vertrieblichen Ziele erreichen willst.

Marktangang im Systemhaus – Das Metamarkt-Modell

Abb.: Meta-Markt-Modell – Sales-Sicht

Das IT-Systemhaus agiert im Partnerverbund

In der IT-Branche werden heute immer seltener einzelne Technologien, Produkte oder Leistungen an Kundschaft verkauft. Zunehmend umfassen „IT-Lösungen“ in Zeiten von Cloud-Dienstleistungen und damit einhergehenden langfristigen Service-Verträgen eine ganze Palette aus Consulting, Prozessberatung, Services, Technologie, Betrieb, Manpower und Monitoring. Entweder bauen Systemhäuser diese Kompetenzen selbst entsprechend aus oder agieren bewusst und zunehmend in einem (Eco-)Partnerverbund, sogenannten Eco-Systemen.

Der Marktangang erfolgt in enger Abstimmung mit den Herstellern und Distributoren (z.B. gemeinsame Kampagnen). Ebenso werden Consulting-Leistungen und damit Fachwissen anderer Eco-Partner immer wichtiger, um IT-Gesamtkonzepte mit Blick auf die Business-Ziele der Kundschaft anbieten, verkaufen und langfristig betreuen zu können. Einerseits müssen Vertriebsmitarbeitende daher strategisch eng mit Distributoren, Herstellern und Eco-Partnern zusammenarbeiten. Andererseits müssen sie sich im Vorfeld von Verkaufsprojekten intensiv mit der Situation, den Entwicklungen und den Herausforderungen der Kundenbranche und des -unternehmens befassen.
Welchen Trends unterliegt die Branche? Wer steht hier zueinander im Wettbewerb?
Wie sind die Kernabläufe im Unternehmen und in den Fachabteilungen?

Im ersten Schritt ist das Meta-Markt-Modell hier ein hilfreiches Werkzeug, um den Radius der Wahrnehmung und Analyse zu intensivieren und zu erweitern:

Abb.: Meta-Markt-Modell – System-Sicht

Ein Beispiel für die Zusammenarbeit im Partnerverbund: Ein IT-Systemhaus liefert eine moderne Storagelösung für das RZ der Kundin. Diese will darüber ihre angefallenen Betriebs- und Kundendaten auswerten, um bessere Services für ihre Kundschaft anbieten zu können. In Kooperation mit einem Spezialanbieter für BigData-Analysen und Prozessberatung erweitert das Systemhaus seine Wertschöpfungskette zur Kundschaft hin, kompensiert die fallenden Margen im Hard-/ Softwarebereich und bleibt relevante Ansprechperson für die Kundin. Die würde sonst womöglich die Lösung bei jemand anderem suchen.

Gebietsanalyse

Um einen Überblick über dein Verkaufsgebiet zu erhalten (ob regional eingeteilt, nach PLZ, nach Branchen, …) musst du dein Verkaufsgebiet strukturiert analysieren.

Ansonsten verschenkst du viel Marktpotential an deine Konkurrenz – oder lässt es sogar verfallen. Denn Märkte und Gebiete müssen analysiert und anschließend strukturiert bearbeitet werden, um optimale Vertriebszahlen zu erreichen. Dabei werden sowohl die aktuellen Bestandszahlen an Kund:innen und Absätzen, als auch das jeweilige Potential berechnet. Hieraus kannst du in Abstimmung mit deiner Vertriebsleitung vertriebliche Schwerpunkte erkennen und in Bearbeitung nehmen.

Vereinfacht gesagt erschließt du dir damit Potenziale für Neugeschäft – egal ob bei Bestandskundschaft (farming), die dir übertragen wurde, oder bei Zielkundschaft (hunting).

Ebenso ist es unerlässlich, profunde Kenntnisse über den Wettbewerb in deinen Zielbranchen bzw. Kundensegmenten zu erlangen. Zentrale Fragestellungen, die die Gebietsanalyse beantworten sollte, sind:

Empfehlenswert ist hierzu die Nutzung moderner Business Intelligence Tools: Sie liefern auf Suchanfrage alle aktuellen branchen- und unternehmensbezogenen Daten, Karten und Wettbewerbsanalysen.

Branchen One Pager

Ein Branchen One Pager gibt in Kürze Aufschluss über die wichtigsten Informationen und kann als Grundlage für die Entwicklung neuer Ideen bei der Kundschaft dienen.

Nutze zur Erstellung auch Informationsquellen wie LinkedIn, Verbandstagungen, Presse, Medien oder Referenzen und arbeite dich gegebenenfalls auch etwas in den Branchen-Jargon ein.

Die Digitale Transformation verändert ganze Branchen – und die Ansprüche an die IT

In fast allen Branchen sind rein physische Services und Produkte auf dem Rückzug, virtuelle dagegen auf dem Vormarsch. Früher fuhr ein:e Servicetechniker:in mit einem Satz von Ersatzteilen zur Kundschaft. Heute kann die Maschine den anstehenden Defekt vorzeitig selbst über Sensoren melden. Der:Die Service-Spezialist:in kann dann remote über Video oder „Augmented Reality“ eine:n Anwender:in vor Ort anleiten. Ein weiteres Beispiel: Ein Unternehmen fertigt und verkauft Kompressoren für die Produktion und überwacht die Maschinen bei der Kundschaft. Mit den von den Sensoren übermittelten Daten kann das Unternehmen den Bedarf bei seinen Kund:innen im Detail messen und statt Maschinen einen bedarfsorientierten Service im Abo verkaufen, sozusagen „Druck as a Service“.
Ob in Healthcare, Automotive oder Finance – die digitale Transformation ist im Gange oder bereits erfolgt.

Damit haben sich die Ansprüche an die IT verändert: Sie ist gefordert als Dienstleister für Unternehmensprozesse, die von Fachabteilungen definiert und von diesen als Service angefordert werden. Die IT sollte also nicht mehr in „Technologie , Bits & Bytes“ denken.

Die IT ist heute unmittelbar mit den Business Zielen bzw. Business Drivers des Gesamtunternehmens verknüpft. Da geht es auch um neue Formen der Finanzierung, Stichwort „CAPEX zu OPEX“ und damit die bedarfsorientierte Abrechnung von Services und Rechenzentrums-Diensten. Es geht um Agilität und schnelle Anpassung von Ressourcen und Leistungen an plötzliche Herausforderungen.

Und so werden IT-Entscheidungen auch nicht mehr von IT-Abteilungen oder einzelnen Abteilungen bei der Kundschaft getroffen. Heute geht es um die Abbildung von durchgehenden Unternehmensprozessen (Stichwort „Digitaler Zwilling“) und damit viele Stakeholder – oder, umgekehrt: Anforderungen an die Digitalisierung werden aus den Geschäftsprozessen heraus definiert. Damit verändern sich auch die Anforderungen an dich im Vertrieb: Nicht der IT-Abteilung die besten Technologien anbieten, sondern das Gesamtunternehmen verstehen und mit den richtigen Vertreter:innen Vorgehensmodelle diskutieren. Die unternehmerischen Bedürfnisse erkennen. Und diese dann mittels Consulting und Eco-Partnern in Lösungen mit definiertem „Business Outcome“ umsetzen.

Beispielaufbau: Branchen One Pager

1. Wettbewerbssituation

a) in der Branche

b) für uns

2. Wachstum

3. Anforderungen an die IT

4. Marktsituation

5. Historie

6. Technologieaffinität

7. Gesetzgebung

8. Komplexität

9. Trend & USP

10. Plattform

11. Wording

Der Einkaufsprozess

Wie sieht der Einkaufsprozess eines:einer Kund:in aus? An welcher Stelle kommst du für gewöhnlich ins Spiel? Der Phase der Ausschreibung von Projekten gehen immer Phasen und Instanzen voraus, die es sich lohnt, zu kennen. Wenn du die Abläufe und Personen kennst, die schon vor der Ausschreibungs- und Entscheidungsphase von Bedeutung sind, kannst du daran arbeiten, schon viel früher mit der Kundschaft gemeinsam Ideen zu entwickeln und nicht erst dann – gemeinsam mit vielen anderen Wettbewerber:innen – einzusteigen, wenn es ein Projekt gibt.

So läuft dein Verkaufsprozess mit dem Einkaufsprozess der Kundschaft parallel und statt als Lieferant:in wirst du mehr und mehr als Berater:in wahrgenommen, zu dem die Kund:innen Vertrauen aufbauen und auf Augenhöhe kommunizieren können. Dies ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in der Entscheidungsphase.

Abb.: Einkaufsprozess

Buying Center Einführung

Wenn ein Unternehmen eine Investition plant, einen Kauf- oder Leasingvertrag abschließt oder Services in Form eines Abonnements (Dauerschuldverhältnis) bestellt, sind mehrere Abteilungen und Menschen an der Entscheidung beteiligt – das sogenannte Buying Center. Es gilt: Menschen kaufen von Menschen – nicht „Firmen“ von „Firmen“. Dabei ist es egal, ob du eine neue Idee beim Zielkunden platzierst oder ob man mit einer Anfrage oder Ausschreibung auf dich zukommt.

Zum Buying Center (die „Kaufbeeinflusser“) gehören alle Personen, die deine Erfolgschancen in einem Verkaufsprojekt (Opportunity) beeinflussen, egal ob im positiven oder negativen Sinne. Für deinen Vertriebserfolg ist es lebenswichtig zu erkennen, wer zu dem Buying Center für die jeweilige Verkaufschance gehört und welche Rolle sie:er bei der Entscheidung einnimmt, bewusst oder unbewusst.

Deshalb findest du frühzeitig durch Fragen und Recherchen heraus, wie der Entscheidungsablauf auf Kundenseite ist, welche weiteren Personen neben deinem:deiner Gesprächspartner:in in die Entscheidung eingebunden sind oder welche am besten noch eingebunden werden sollten. Du klärst deren Anforderungen und Wünsche und findest heraus, wer welchen Handlungsdruck hat. Auch wer letztlich die wirkliche Entscheidung trifft und wer Macht hat, das durchzusetzen. Und dann gibt es ja auch noch die Mitbewerbenden. Zu wem haben diese eine gute Beziehung? Falls du vor der Angebotsphase nicht alle Kaufbeeinflusser identifizierst, kann es passieren, dass gerade diejenige Person, die du übersehen hast, später im Verkaufsprozess Probleme schafft.

Ein Beispiel:

Eine Unternehmensberatung mit einer Zentrale und zahlreichen Consultants mit Homeoffice möchte ihre interne und externe Kommunikation beschleunigen und flexibler machen und kreative Prozesse unterstützen wie das Design von Unterlagen oder die Entwicklung neuer Services. Dazu gehören ad-hoc Meetings ebenso wie geplante Videokonferenzen mit vielen Teilnehmer:innen.

Ein Systemhaus (Cisco-Partner) erkannte dieses Bedürfnis und überzeugte die Geschäftsführung von einer Cisco Webex Teams-Lösung. Als Buying Center hatten sie identifiziert und einbezogen: den Geschäftsführenden Gesellschafter, die technische Geschäftsführerin, die Leiterin Finance, Consultants, Innendienst und Marketingabteilung sowie einen guten Bekannten des Geschäftsführers, einen Manager beim Hersteller.

Der CEO war lange auf der Suche nach einer Möglichkeit zur Digitalisierung der Kommunikation und der kreativen Prozesse im Unternehmen. Er beriet sich mit einem Freund beim Hersteller und holte dessen Empfehlung ein. Der VB des Systemhauses sprach mit ihm und der technischen Geschäftsführerin über ihre Anforderungen und was sie sich konkret erwarteten. Nach einer Präsentation des Systems diskutierte die GF mit einigen Consultants und der Marketingabteilung über die Lösung und wie man sie am besten nutzen könnte, eine Einführungsstrategie wurde festgelegt. Die Leiterin Finance klärte mit den GFs die Kosten- und Finanzierungsseite sowie die vertraglichen Rahmenbedingungen. Bald darauf stand ein riesiger Bildschirm im Büro und wartete auf Montage und Inbetriebsetzung. GF, Mitarbeiter:innen und externe Consultants installierten die Clients und konnten nach einer ersten Schulung loslegen.

Die 5 Rollen der Kaufbeeinflusser (im Buying Center)

Wir teilen die Kaufbeeinflusser:innen in 5 „Rollen“ ein. Damit kannst du bei deinen Verkaufsprojekten herausfinden, welche Gesprächspersonen welche „Rolle“ einnehmen und wer dir noch fehlt, das heißt, wen du ebenfalls noch kontaktieren musst. (Dieses Thema wird im Modul 5, „No Need – No Sale“ vertieft).

Rolle

Bezeichnung

Funktion

Genehmiger:in

Genehmiger:in trifft die endgültige Entscheidung

Genehmigt oder lehnt die Entscheidungsvorlage ab.
Ist gewöhnlich Ranghöchste:r, die sich mit dem konkreten Vorhaben befasst.
Kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein.
Hat die Autorität, das Budget zu erhöhen oder zu reduzieren.

Entscheider:in

Entscheider:in empfiehlt Genehmiger:in die favorisierte Lösung.
(Denke an Compliance-Spielregeln in Unternehmen)

Ist intern für den Erfolg des Projektes verantwortlich.
Das Projekt wird teilweise aus seinem:ihrem Budget finanziert.
Kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein.
Agiert als Projektleitung.

Prüfer:in

Prüfer:in evaluiert und bewertet die alternativen Lösungen.

Wird aufgrund seines:ihres Fachwissens oder persönlicher Beziehungen um
Beurteilung gebeten.
Prüfer:in agiert quasi als Teilprojektleiter:in.
Kann eine Entscheidung blockieren, aber uns nicht den Auftrag geben.

Anwender:in

Anwender:in hat direkten Nutzen von der Lösung oder ist betroffen.

Betrachtet das Projekt aus operativer Sicht.
Repräsentiert im Beschaffungsprozess den:die Benutzer:in.
Spielt bei der Implementierung eine kritische Rolle.
Dient als Sparrings-Partner:in für neue Ideen.

Coach

Ein Coach unterstützt und führt dich durch den Verkaufsvorgang.

Gibt zuverlässige Ratschläge und validiert Annahmen.
Hilft dir, die informelle Organisation zu verstehen.
Verschafft dir Zutritt zum Buying Center.
Muss nicht an der Entscheidung beteiligt sein.
Empfindet dich als vertrauenswürdig.
Agiert immer im Sinne des Unternehmens.

Der Verkaufsprozess

Die Aufstellung eines Verkaufsprozesses erleichtert das strategische Vorgehen bei der Durchführung von Verkaufsprojekten: Notwendige Planungsschritte werden deutlich und für jede Phase können Ziele und To Dos definiert werden. Handelst du nach einem Verkaufsprozess, weißt du, welche Funktionen/Personen du in welcher Phase angehen und welche Fragen du stellen musst.

Idealerweise kennst du deine:n Zielkund:in durch entsprechende Projektvorbereitung so gut, dass du deinen Verkaufsprozess gezielt an dessen Einkaufsprozess anpassen und so deine Verkaufschancen deutlich steigern kannst.

Abb.: Verkaufsprozess

1 | Informationsphase
Welche Kund:innen passen überhaupt zu dir? Was weißt du über sie?

2 | Ideenphase
Mit welchen Ideen kannst du zum Erfolg des Kundengeschäfts beitragen?
In welchen Fachbereichen würde sich deine Idee auswirken – und wer sind die richtigen Ansprechpersonen dafür?
Welchen Bedarf und welche Chancen gibt es bei der Kundschaft für neue Projekte?

3 | Nutzenentwicklung
Hast du mit jedem aus dem Buying Center gesprochen und den Nutzen deiner Lösung entwickelt? Kennst du alle Ansprechpersonen?

4 | Entscheidung
Ist das Angebot kundenspezifisch ausgearbeitet und auf alle Entscheider ausgerichtet?

5 | Umsetzung
Realisierung des Projekts. Bist du dabei? Wer ist hier Ansprechperson?

6 | Erfolgskontrolle
Welche Effekte hatte deine Idee und wie kann man diese als Referenz für weitere
mögliche Projekte nutzen? Welche Success Stories lassen sich multiplizieren?

7 | Kundenentwicklung
Wo gibt es Möglichkeiten für ein Neugeschäft bei Kund:innen?

Durch intensive und sorgfältige Arbeit mit den hier vorgestellten Werkzeugen und Modellen bereitest du schon in der frühen Informationsphase und während des gesamten Verkaufsprozesses den Boden für eine erfolgreiche vertriebliche Arbeit.

Der Vertriebstrichter und was das für deinen Erfolg heißt

Kennst du dein genaues Vertriebsziel? Wie hoch sind durchschnittlich deine Auftragswerte?

Der Vertriebstrichter liefert eine transparente Darstellung der Anzahl und des Potentials laufender Projekte. Mithilfe des Vertriebstrichters kannst du ermitteln, wie viele Kund:innen du angehen, wie viele Angebote du schreiben und wie viele Aufträge du gewinnen musst, um deine Ziele zu erreichen.

Am Vertriebstrichter kannst du erkennen, wie das Verhältnis deines quantitativen, zeitlichen, personellen und finanziellen Invests in frühen Phasen des Verkaufsprozess (Information, Ideenphase) zum Ergebnis – d.h. der Zahl erfolgreicher Verkaufsabschlüsse ist. Je weiter du im Verkaufsprozess fortgeschritten bist, vom Erstgespräch mit einem:einer Neukund:in bis hin zur Projektentscheidung, desto mehr verengt sich der Trichter, da z.B. Projektideen nicht umgesetzt werden und früher oder später wegfallen. Du kannst deine Effizienz deutlich steigern, indem du an den richtigen Stellschrauben drehst, z.B. deine Ratios veränderst und darauf achtest, deinen Trichter nicht zu voll zu halten. Dies beinhaltet z.B. auch bewusste No-Go-Entscheidungen in einer möglichst frühen Phase. So wird Potential für tatsächlich erfolgversprechende Projekte sowie für ein erneutes „Auffüllen“ des Trichters mit neuen Projekten frei. Die notwendige Entscheidungsfähigkeit erlangst du durch strategische und analytische Vorgehensweisen sowie eine erfolgreiche Nutzenargumentation
und Kommunikation (Module 2, 3, 4 & 5).

Abb.: Vertriebstrichter

90-Tage-Plan

Wie kannst du anhand deiner Zielvorgaben dein vertriebliches Handeln sinnvoll planen? Mithilfe eines 90-Tage-Plans (siehe unten) kannst du Prioritäten leichter erkennen und dich durch die Festlegung von realistisch schaffbaren Subzielen in deiner Arbeit strukturieren. Zu einem wirksamen Zeitmanagement gelangst du, wenn du in deiner Planung auch „Reviewschleifen“ bzw. Zeitpuffer für unvorhergesehene Ereignisse wie z.B. Krankheit, ungeplante Dienstreisen, Prioritäten-
verschiebung, Verspätungen etc. berücksichtigst.

Deine Fragen lauten also:

Welche einzelnen Ziele will ich in den kommenden 90 Tagen erreichen?
Welche Aktivitäten (Subziele, Meilensteine) werden benötigt, damit ich meine Ziele erreichen kann?
Woran will ich messen, dass ich meine Ziele erreicht habe?
Wann genau will ich diese Aktivitäten erledigt bzw. die Subziele/Meilensteine erreicht haben?

Und so gehst du bei der Erstellung einer solchen persönlichen Planung vor:

Definiere ein oder mehrere Hauptziele (z.B. „Akquise von Neukundschaft“)
Lege konkrete sinnvolle Aktivitäten fest. Maßnahmen sind sinnvoll, um diese zu erreichen (z.B. „Mailing-Kampagne“, „Telefonaktion“). Finde passende Subziele bzw. Aktionen, z.B. „Entwerfen des Mailingbriefs (durch wen und bis wann?)“!
Definiere passende Subziele bzw. Aktionen, z.B. „Entwerfen des Mailingbriefs (durch wen und bis wann?)“
Lege Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen sowie Termine (z.B. Startdatum, Deadlines) für die Umsetzung fest!
Bringe die Planung in eine Form, in der du den Überblick behältst und mit der du effizient arbeiten kannst, z.B. Excel, PowerPoint, Outlook-Tasks o.ä. und übernehme die Wochen- bzw. Tagesplanung in deinem Kalender!

Nr.	Ziel	Aktivität/Subziel/Meilenstein	Messkriterien	Verantwortlich	Zeitraum
					KW02	KW03	KW04
1	Neukunden-Akquise	1.1 – Mailingaktion „Collaboration“	50 Schreiben formuliert und versendet, nachgefasst bis KW 6	Ich	x
		1.1.1 Adressenauswahl	50 Adressen bis zur KW 2	Ich mit VL		x
		1.1.2 Persönliches Anschreiben	Brief formuliert und versendet bis zur KW 3 (Quercheck über Marketing)	Marketing			x
		1.1.3 Nachtelefonieren	Erledigt bis KW 6 (3 pro Tag, 15 pro Woche) Erfasst im CRM	Ich

Abb.: Beispielhafter Ausschnitt eines 90-Tage-Plans

Literaturtipps

Christian Sickel, Walter Kapp: Strategisch verkaufen im Team, Signum Verlag, 2005
Hans-Peter Rentzsch: Kundenorientiert verkaufen im Technischen Vertrieb. Erfolgreiches Beziehungsmanagement im Business-to-Business. Springer Gabler, Wiesbaden 2013, 5. Auflage

SmartBook Modul 2: Vertriebssystematik