SmartBook Modul 6:
Sustainable Consultative Selling

Ziel: Ziel dieses Moduls ist es, dass du dir mit Hilfe der Consultative Selling Map (CSM) einen Gesamtüberblick über deine aktuelle Position in einem wichtigen Verkaufsprojekt verschaffst. Damit gelingt es dir, konkrete Aktionspläne abzuleiten und deine Gewinnchancen zu erhöhen. Mit der CSM verbesserst du deine Abschlussquote, steigerst deinen Umsatz und Marge in komplexen Verkaufsprojekten, machst einen genaueren Forecast und kannst dein Teamwork verbessern.

Einführung

Durch eine intensive Analyse mithilfe der „Consultative Selling Map“ (CSM) entstehen wertvolle neue Sichtweisen und Ideen. Fehleinschätzungen, „blinde Flecken“ und fehlende Informationen werden aufgedeckt und in klare Handlungen überführt.

Ausgehend von einer schonungslosen Analyse des Ist-Zustandes deines Projekts, betrachtest du das Geschäftsmodell der Kund:in und findest Ansätze für ergänzende Services. Du erforschst das Buying Center und den wirklichen Entscheidungsablauf. Im Anschluss entwickelst du eine Strategie gegen deinen Wettbewerb und gießt alles in einen verbesserten Aktionsplan.

Im Prinzip ist die CSM ein Tool, welches die Logik eines guten und vor allem gut gepflegten CRM Systems abbildet. Allerdings wird ein solches Customer-Relationship-Management-System sehr oft falsch genutzt bzw. sein volles Potential kaum ausgeschöpft, und es verkommt zum reinen Adressbuch oder wird nur nachträglich zu Controlling-Zwecken eingesetzt.

Die CSM ist ein mögliches Werkzeug, um in aktuellen Verkaufsprojekten die Übersicht zu gewinnen und die nächsten vertrieblich relevanten Schritte festzulegen.

Die Consultative Selling Map führt dich in 14 Schritten über 5 Seiten zu einer Analyse deiner Position und der Verbesserung der Gewinnchancen.

Die CSM ist nur ein mögliches Tool, dies umzusetzen. Wenn in deinem Unternehmen bereits etablierte, sinnvolle CRM-Prozesse und -Tools existieren, um die in diesem Modul erarbeiteten Informationen abzubilden, nutze sie unbedingt.

Arbeiten mit der CSM

Im nächsten Abschnitt werden die Bestandteile der einzelnen Seiten Schritt für Schritt analysiert. Doch davor noch einige Hinweise zum Arbeiten mit der CSM:

Während des junior.challengers Programm hast du eine bearbeitbare Version der CSM erhalten. Diese kannst du digital oder ausgedruckt bearbeiten.

In jedem Fall, ob analog oder digital: Mach dir Notizen!
Markiere alle aufgedeckten Gefahren, Lücken und Risiken. Im Nachgang klärst du mit dem Aktionsplan die aufgedeckten Risiken

Stütze dich allein auf „ZDF“ – überprüfte Zahlen, Daten, Fakten. Stelle keine Vermutungen an, formuliere keine „Vielleicht“- oder „Das ist doch immer so“-Aussagen.

Die Arbeit mit der CSM als Vertriebslandkarte ist in gewisser Weise auch die Suche nach deinem Nicht-Wissen: eine Möglichkeit, Wunsch und Wahrheit abzugleichen und dein Bauchgefühl bezüglich eines für dich wichtigen Verkaufsprojektes belegen zu können.

Es geht um die Analyse deiner Position und die Verbesserung der Gewinnchancen. Das Ergebnis dieser intensiven Auseinandersetzung ist am Ende der selbst entwickelter Aktionsplan und ein vertieftes Verständnis vom lösungsorientierten Verkaufen.

Überall geht ein früheres Ahnen dem späteren Wissen voraus.

Alexander von Humboldt, Forscher

Mit der Consultative Selling Map gelingt es dir, blinde Flecken und fehlende Informationen aufzudecken. Damit erhöhst du deine Chancen den Auftrag zu gewinnen.

Seite 2: Das Buying Center & Kauforganigramm des Kunden

Im nächsten Schritt wird das Buying Center und das Kauforganigramm des Kunden näher betrachtet.

Diese Seite enthält…

die Formulierung von personenindividuellen Nutzenargumentationen für relevante Kaufbeeinflusser aus dem Buying Center…
und die Abbildung der Hierarchien, Beziehungen und Entscheidungsmomente seitens des Kunden.

Erst wenn du verstehst, wie der Entscheidungsprozess abläuft und wer daran in welcher Form direkt oder indirekt beteiligt ist, kannst du gezielt eine Strategie entwickeln, um das Potenzial deiner Unterstützer optimal zu nutzen und ggf. Widerstände abzubauen.

Diese Seite greift die Inhalte aus Modul 5 – No Need, No Sale wieder auf. Sieh dir ggf. noch einmal deine entsprechenden Notizen aus dem Training an oder lese im dazugehörigen webbasierten SmartBook nach.

5. Das Buying Center – Deine Kaufbeeinflusser

Kurze Wiederholung: Zum Buying Center (Kaufbeeinflusser:innen) gehören alle Personen, die deine Erfolgschancen beeinflussen, egal ob im positiven oder negativen Sinne. Dazu gehören oft (neben der IT) Fachabteilungen, Entwicklung, Produktion, Logistik, Controlling oder natürlich die Geschäftsleitung – und nicht nur der Einkauf.

Sie übernehmen die 5 Rollen Genehmiger:in, Entscheider:in Prüfer:in, Anwender:in und Coach.

Trage alles ein, was du bereits weißt (nur ZDF – Zahlen, Daten,
Fakten). Was du (jetzt noch) nicht weißt, wird als Risiko markiert und als „to do“ in den Aktionsplan übernommen.

Kläre: zu welchen Personen hast du bereits Kontakt – und welche Personen oder Rollen fehlen dir noch? Wie verläuft der Entscheidungsweg?

Name
Wie ist der Name der Person?
Position
Welche Position bekleidet sie, wie lautet der „Job title“?
Wer betreut
Wer betreut diese Person von eurer Seite?
Pain
Welchen Pain (Ziel, Vorgabe, Sorge) hat diese Person, die von deinem Projekt gelindert/unterstützt/ gelöst werden soll? Was lässt sie nachts nicht schlafen?
Druck
Welche Priorität hat das Projekt aus Sicht der Einzelperson? Wie groß ist der Druck zu handeln? z.B. „groß“ oder „klein“.
Macht
Welchen Einfluss auf die Entscheidung hat die Person. Z.B. „groß“, „mittel“ oder „keine“ Macht.
Haltung
Welche Haltung haben die einzelnen Personen gegenüber dir persönlich, deinem Unternehmen und deiner Lösung? Ergänze dies bitte mit:
sehr positiv: ++ | positiv: + | neutral: 0 | negativ: —
Nutzenargumentation
Wie musst du gegenüber dieser Person argumentieren? Wie kannst du diese Person für dich „gewinnen“? Führe dir hierzu noch einmal deine soeben erstellte Personenanalyse vor Augen und leite dann eine Strategie ab, wie du die Person angehen musst, um deren individuelle Ansprüche zu erfüllen. Argumentiere spezifisch, auf die Bedürfnisse der Person bezogen, den Nutzen deiner Lösung.

6. Kauforganigramm

Die wichtigen Akteure aus dem Buying Center hast du nun vermerkt. Im nächsten Schritt kannst du hier darstellen, wie sie zueinander stehen:

Wie ist die Hierarchie im Buying Center?
Wie stehen die Personen zueinander in Beziehung?
Wie ist der Entscheidungsfluss?

Im Buying Center werden die Rollen, welche die verschiedenen Akteure seitens des Kunden einnehmen, schematisch abgebildet. Mit gezielten Fragen kann man ermitteln, wer die Rollen Genehmiger:in, Entscheider:in, Prüfer:in, Anwender:in und Coach einnimmt.

Im nächsten Schritt stellst du die wichtigsten Informationen zu den jeweiligen Personen auf einem Post-It zusammen und ordnest sie hierarchisch an. Am Ende hast du einen guten Überblick über die internen Strukturen, Beziehungen und Entscheidungswege.

Durch die Analyse des Buying Centers und des Kauforganigramms kannst du feststellen, welche Person du bereits gut genug kennst, wo noch Beziehungsarbeit zu leisten ist, und wen du mit welcher Nutzenargumentation überzeugst.

Seite 3: Kundenziele – Deine Verkaufsziele

Du hast nun mit Hilfe des Quick Checks bereits einen guten Überblick über die Ist-Situation des Projektes ermittelt, und durch die Analyse des Buying Centers vermutlich bereits Ableitungen getroffen und Lücken erkannt.

Auf der dritten Seite beschäftigst du dich nun im Detail mit…

Eckdaten zur Kund:in
Kennzahlen bezüglich deiner Verkaufsziele
Analyse deiner Mitbewerber:innen

Bei der Beschäftigung mit einer Opportunity ist die Beleuchtung deiner Vertriebsziele bzw. die deines Unternehmens genauso wichtig wie die Kundenseite! Nur so kannst du fundierte Go/NoGo Entscheidungen treffen (s. Vertriebstrichter aus Modul 2).

Dies ist die dritte Seite der Consultative Selling Map:

7. Kund:in

Analyse des Kunden, der Kundenziele und des Projekthintergrunds. Wie gut verstehst du Ziele, Anforderungen und „Background“ deines Kunden?

Kund:in
Name des Kundenunternehmens inkl. Firmierung und Fachabteilung
Neukund:in
Handelt es sich um eine:n Neukund:in oder nicht?
Hintergrundinformationen zum bisherigen Projektverlauf
Bisheriger Projektverlauf, wie kamst du zu dieser Opportunity? (z.B.: Visionen der Kund:in, Ziele, Marktposition, Kontakthistorie)
Projektziele der Kund:in
Was sind die genauen Ziele für dieses Projekt und was soll damit für dein Kundenunternehmen messbar erreicht werden? Was treibt das Projekt voran? Wodurch könnte ein Verzug entstehen?
Projektbezeichnung
Wie heißt das Projekt auf Kundenseite? (Noch kein Name = noch kein Projekt!) Um welche Themen geht es deinem Kunden?
Projektbudget
Welches Budget hat dein Kunde bis jetzt für das Projekt eingestellt?
Folgegeschäft auf 3 Jahre
Welches Wachstumspotential birgt das Verkaufsprojekt für die kommenden 3 Jahre?
Wann ist „ROI“ erreicht?
Wie misst dein Kunde den Erfolg des Projekts? Wann bzw. bei welchem Ergebnis hat sich das Projekt aus Sicht deines Kunden rentiert?
Themen Folgegeschäft
Welche Themen können in Folge für deinen Kunden attraktiv sein? Was ist noch realistisch „drin“?

8. Dein Unternehmen

Analyse deiner Position und Übersicht über wichtige Zahlen, Daten und Fakten. Wer ist in dem aktuellen Verkaufsprojekt für was verantwortlich? Was ist das Verkaufsziel? Wie sind die Erfolgschancen und welche Ressourcen benötigst du?

Dein konkretes Verkaufsziel
Wie lautet dein konkretes Verkaufsziel in diesem Projekt?
Vertriebsverantwortliche:r
Wer ist in diesem Projekt für den Vertrieb verantwortlich?
Team-Mitglieder
Wer muss mit ins Team bzw. gehört zum Team? (Vertrieb, Pre-Sales, Projektleitung, weitere Teammitglieder, z. B. auch Externe)
Auftragstermin
Zu welchem Termin genau wird der Auftrag vom Kunden vergeben?
Erfolgschance geschätzt
Wie schätzt du die realistische Erfolgschance zum jetzigen Zeitpunkt in % ein (gemäß deinen Forecast-Vorgaben)?
Auftragsvolumen
Um welche Größenordnung bzw. welches Volumen in € handelt es sich bei diesem Projekt? Wie passt das zum Budget des Kunden?
Laufzeit
Wie lang ist die Laufzeit des Projekts in Monaten?
Miete/Leasing/Service/Kauf
Um welche Art von Geschäft handelt es sich primär?
Marge
Welche Marge in € erwartest du?
Dein (Unternehmens-)Invest
Welchen Invest in € musst du in das Projekt stecken? (z. B. für Anpassungen, Entwicklungsaufwand, Zukäufe, Personalressourcen, Leihstellungen, …)
Salesaufwand bis heute
Wie viele Personentage inkl. Pre-Sales hast du (Stand heute) bereits in dieses Projekt gesteckt?
Invest Personentage
Wie viele Personentage inkl. Pre-Sales wirst du bis zum Gewinn dieses Projekts noch aufbringen müssen?

9. Die Mitbewerber:innen

Die Betrachtung der Mitbewerber:innen bzw. des Wettbewerbs ist eine zentrale Voraussetzung dafür, sinnvolle weitere Aktionen ableiten zu können. Wer sind deine Mitbewerber:innen und mit welcher Strategie willst du gegenüber den Mitbewerber:innen bestehen?

Mitbewerber-Unternehmen
Wie ist der Name deines Konkurrenz-Unternehmens?
Beurteilung des Mitbewerbers durch unseren Account
Wie beurteilt dein Kunde das Szenario? Welche Vorteile und Faktoren sprechen für dich, welche für Ihren Mitbewerber?
Unsere Vorteile
Was sind deine Vorteile gegenüber deines Mitbewerbers?
Vorteile des Mitbewerbers
Welche Vorteile hat der Mitbewerber dir gegenüber?

Die Frage nach der Beurteilung der Mitbewerber:in durch deinen Account ist eine ganz wesentliche. Wenn du hier nicht aussagefähig bist, solltest du diese Informationslücke unbedingt zeitnah schließen!
Frage den:die Kund:in:

Was ist das Interessante an den Lösungen der mit dir konkurrierenden Anbieter A, B, C usw.? Denn nur so kannst du realistisch beurteilen, welche Vorteile und Faktoren für dich sprechen und welche für den Wettbewerb.

Die dritte Seite der Consultative Selling Map liefert dir neben allgemeinen Informationen und Details zu deinem Kunden ebenfalls Informationen zu deinem Unternehmen und deiner Position im Vergelich zum Wettbewerb. Auch diese Puzzlesteine sind entscheidend für eine belastbare Prognose über den weiteren Verlauf der Opportunity.

I have been up against tough competition all my life. I wouldn't know how to get along without it.

Walt Disney (Filmproduzent)

Eine richtige Analyse des Wettbewerbs ist kein Blick in die Glaskugel, sondern kann auch ein Schlüssel für Veränderung und Innovation sein. Der Markt unterliegt stetiger Veränderung. Durch die richtige Analyse der Einflussfaktoren lassen sich Schachzüge des Wettbewerbs besser vorausahnen und Chancen für Innovation entschlüsseln und nutzen.

Seite 4: Die Kundschaft verstehen mit der Business Model Canvas

Die vierte Seite der Consultative Selling Map legt den Fokus auf das Geschäftsmodell der Kund:in und hilft dir, es zu visualisieren. Dadurch gelingt es dir, das Kundenunternehmen besser zu verstehen und neue Ideen für erfolgversprechende Vorgehensweisen (z.B. Projektideen) zu generieren.

Ziel ist es, …

das Geschäft deiner Kund:in noch genauer zu analysieren und vor allem zu verstehen.
Dadurch kannst du neue Argumentationsansätze formulieren und Lösungen optimal an deine:n Kund:in anpassen.

Du denkst, du weißt schon wie das Business deiner Kund:in tickt?
Der DeepDive mit der Business Model Canvas bringt dir neue und weitere Erkenntnisse und Ansatzpunkte.

Die Business Model Canvas (BMC) wurde ursprünglich 2005 von Alexander Osterwalder entwickelt.

Wenn du noch mehr zur Business Model Canvas erfahren wollen, findest du ausführlichere Infos in seinem Buch „Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“.

Um die Business Model Canvas und ihre Bestandteile genauer zu betrachten, lohnt es sich vorab dieses Video anzusehen:

Kund:in verstehen – Analyse des Geschäftsmodells der Kund:in mit der Business Model Canvas

Die Business Model Canvas ist ein Tool, mit dem man das Geschäftsmodell des Kunden visualisieren kann. Das hilft dir dabei, das Kundenunternehmen besser zu verstehen und neue Ideen für erfolgversprechende Vorgehensweisen (z.B. Projektideen) zu generieren.

Die Business Model Canvas beschäftigt sich mit den Bereichen: Wie und durch was wird ein Geschäft gemacht? Mit wem wird das Geschäft gemacht? Und mit welchen Kosten und Einnahmen geschieht das?

Die BMC ist aus 9 Kategorien aufgebaut, den Hauptbestandteilen eines Geschäftsmodells.

1. Wertangebote

Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Das Wertangebot ist der Grund, weshalb Kunden sich eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen. Es löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis.

Jedes Wertangebot besteht aus einem Paket von Produkten und/oder Dienstleistungen, die sich um die Anforderungen eines bestimmten Kundensegments kümmern. In diesem Sinne ist das Wertangebot ein Zusammenschluss oder Paket von Nutzen, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet. Manche Wertangebote sind innovativ und stellen ein neues oder durchschlagendes Angebot dar. Andere ähneln vielleicht bestehenden Marktangeboten, verfügen jedoch über zusätzliche Merkmale und Eigenschaften.

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Welcher Wert wird der Kundschaft geliefert?

Welche Probleme werden gelöst?

Welches Produkt- und Dienstleistungspaket wird
jedem Kundensegment angeboten?

Welche Kundenbedürfnisse werden erfüllt? Eigenschaften z.B.: Neuheit, Leistung, Anpassung an Wünsche, Die Arbeit erledigen, Design, Marke/Status, Preis, Kostenreduktion, Risikominderung, Verfügbarkeit/
Erreichbarkeit, Bequemlichkeit/Anwenderfreundlichkeit …

2. Kundenbeziehungen

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht.

Die im Geschäftsmodell eines Unternehmens vorgesehenen Kundenbeziehungen haben großen Einfluss auf die gesamte Kundenerfahrung.

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht. Ein Unternehmen sollte sich Klarheit verschaffen über die Art von Beziehungen, die es mit jedem Kundensegment aufnehmen will. Beziehungen können von persönlich bis zu automatisiert reichen.

In den Anfangszeiten waren beispielsweise die Kundenbeziehungen der Mobilnetzbetreiber geprägt von aggressiven Akquisitionsstrategien, wozu auch kostenlose Handys gehörten. Als der Markt allmählich gesättigt war, verlegten sich die Mobilfunkanbieter auf Kundenpflege und eine Steigerung des Umsatzes pro Kunde.

Kundenbeziehungen werden von den folgenden Motivationen angetrieben:

Kundenakquise
Kundenpflege
Verkaufssteigerung

Die im Geschäftsmodell eines Unternehmens vorgesehenen Kundenbeziehungen
haben großen Einfluss auf die gesamte Erfahrung der Kund:innen.

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Welche Art von Kundenbeziehung soll aus Sicht jedes Kundensegementes aufgebaut und aufrecht gehalten werden?

Zum Beispiel: Persönliche Unterstützung, individuelle persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistungen, Communities, Mitbeteiligung

3. Kanäle

Der Kanäle-Baustein beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln. Kanäle sind Kundenberührungspunkte, die eine wichtige Rolle in der Kundenerfahrung spielen.

Kanäle sind Kundenberührungspunkte.

Der Kanäle-Baustein beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln. Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle bilden die Schnittstellen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.

Kanäle erfüllen verschiedene Funktionen, darunter:

die Aufmerksamkeit der Kund:innen auf die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu lenken
der Kund:in bei der Bewertung des Wertangebots einer Firma zu helfen
den Kund:innen den Kauf spezifischer Produkte und Dienstleistungen zu ermöglichen
den Kund:innen ein Wertangebot zu unterbreiten
die Kund:innen auch nach dem Kauf zu betreuen

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Über welche Kanäle wollen die Kundensegmente erreicht werden?

Wie wird dies aktuell erreicht?

Wie sind die Kanäle integriert?

Welche funktionieren am besten?

Welche sind am kosteneffizientesten?

Wie werden sie in die Kundenabläufe integriert?

Kanalphasen z.B.:

Aufmerksamkeit – Wie wird die Aufmerksamkeit auf die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens gelenkt?

Bewertung – Wie wird den Kund:innen geholfen das Wertversprechen zu bewerten?

Kauf – Wie wird es den Kund:innen ermöglicht spez. Produkte und Dienstleistungen zu kaufen?

Vermittlung – Wie wird der Kund:in ein Wertversprechen vermittelt?

Nach dem Kauf – Wie werden die Kund:innen auch nach dem Kauf unterstützt?

4. Kundensegmente

Der erste Punkt der Business Model Canvas definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen – sprich die Zielgruppe(n), die ein Unternehmen bedienen will.

Kunden bilden das Herz jedes Geschäftsmodells.

Ohne (profitable) Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um Kunden besser zufriedenstellen zu können, kann eine Firma sie in verschiedene Segmente mit gemeinsamen Bedürfnissen, gemeinsamen Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen unterteilen. Ein Geschäftsmodell kann ein oder mehrere große oder kleine Kundensegmente beschreiben. Eine Organisation muss eine bewusste Entscheidung darüber fällen, welche Segmente sie bedienen und welche sie ignorieren will. Wenn diese Entscheidung einmal getroffen ist, kann ein Geschäftsmodell auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses spezieller Kundenwünsche sorgfältig gestaltet werden.

Kundengruppen repräsentieren verschiedene Segmente, wenn…

ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot erfordern und rechtfertigen
sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreicht werden können
sie unterschiedliche Arten von Beziehungen erfordern
sie stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen
sie bereit sind, für unterschiedliche Aspekte des Angebots zu bezahlen

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Für wen wird Wert geschöpft?

Wer sind die wichtigsten Kund:innen?

z.B.: Massenmarkt, Nischenmarkt, Segmentiert, Diversifiziert, Multi-sided Platform …

5. Einnahmequellen

Der Baustein Einnahmequellen steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment bezieht (Umsatz minus Kosten gleich Gewinn).

Wenn die Kund:innen das Herz eines Geschäftsmodells bilden, dann sind die Einnahmequellen die Arterien.

Jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen: Für welche Werte ist jedes einzelne Kundensegment wirklich zu zahlen bereit? Die erfolgreiche Beantwortung dieser Frage ermöglicht der Firma, aus jedem Kundensegment eine oder mehrere Einnahmequellen zu erzeugen.

Jede Einnahmequelle kann verschiedene Preisfestlegungsmechanismen aufweisen, zum Beispiel feste Listenpreise, Verhandlung, Ausschreibungen, Marktabhängigkeit, Mengenabhängigkeit oder Ertragsmanagement.

Ein Geschäftsmodell kann zwei verschiedene Arten von Einnahmequellen umfassen:

Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen
Wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen
(um den Kunden ein Wertangebot zu vermitteln oder um einen Kundendienst nach dem Kauf zu gewährleisten)

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Für welchen Wert sind die Kund:innen wirklich zu bezahlen bereit?

Wofür bezahlen sie momentan?

Wie bezahlen sie momentan?

Wie würden sie gerne bezahlen?

Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Arten z.B.: Verkauf, Nutzungsgebühr, Mitgliedsgebühren, Verleih/Vermietung/
Logistik, Lizenzen, Maklergebühren, Werbung

Festpreise z.B.: Listenpreis, Abhängig von Produkteigenschaften, Abhängig vom Kundensegment, Abhängig von der Menge

Variable Preise z.B.: Verhandlung/„Feilschen“, Ertragsmanagement, Echtzeitmarktwert, Auktionen

6. Kostenstruktur

Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.

Das Schaffen und Vermitteln von Wert, das Pflegen von Kundenbeziehungen und das Generieren von Umsatz sind alle mit Kosten verbunden. Solche Kosten können relativ einfach kalkuliert werden, nachdem die Schlüsselressourcen, die Schlüsselaktivitäten und die Schlüsselpartnerschaften festgelegt wurden.

Manche Geschäftsmodelle sind allerdings kostspieliger als andere. Sogenannte Billigfluglinien zum Beispiel haben ihr Geschäftsmodell vollständig auf einer niedrigen Kostenstruktur aufgebaut.

Stichwort „Von CapEx zu OpEx“:
Statt kurzfristig hoher Kapitalkosten wie sie im Zuge der Anschaffung, des Betriebs und der Wartung von Rechenzentren, Anlagen etc. entstehen, stehen bei den Kunden des IT-Vertriebs in Zukunft hauptsächlich langfristige Betriebskosten bzw. –investitionen an: Dann nämlich, wenn IT-Leistungen on demand und von Cloud Computing Dienstleistern bezogen werden. Hier sind für Unternehmen deutliche Einsparungen gegenüber der klassischen IT-Infrastruktur möglich, weil z.B. die Serverleistung nach Bedarf und flexibel hinzugebucht und im Normalbetrieb mit kleineren Kapazitäten gewirtschaftet werden kann.

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Welche sind die wichtigsten mit dem Geschäftsmodell
verbundenen Kosten?

Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?

Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

Ist Ihr Geschäft z.B. überwiegend:

Kostenorientiert (schlanke Kostenstruktur, Niedrigpreisversprechen, maximale Automation, extensives Outsourcing),

Wertorientiert (Fokus auf die Wertschöpfung, Premium-Wert)

Eigenschaften z.B.: Fixkosten (Löhne, Mieten, Betriebsmittel), Variable Kosten, Mengenvorteile, Verbundvorteile

7. Schlüsselressourcen

Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind.

Jedes Geschäftsmodell erfordert Schlüsselressourcen!

Diese Ressourcen ermöglichen es einem Unternehmen, ein Wertangebot zu schaffen und zu unterbreiten, Märkte zu bedienen, Beziehungen zu Kundensegmenten aufrechtzuerhalten und Einkünfte zu erzielen.

Je nach Art des Geschäftsmodells werden verschiedene Schlüsselressourcen benötigt. Ein Hersteller von Mikrochips braucht kapitalintensive Produktionsstandorte, während für einen Entwickler von Mikrochips eher die Personalausstattung von Bedeutung ist.

Schlüsselressourcen können…

…physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein.
…im Besitz der Firma sein, geleast oder von Schlüsselpartner:innen erworben werden.

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Welche Schlüsselressourcen werden für das Wertangebot benötigt?

Distributionskanäle?

Kundenbeziehungen?

Einnahmequellen?

Ressourcenarten z.B.: Physisch, Intellektuell (Marken, Patente, Urheberrechte, Daten), Menschlich, Finanziell …

8. Schlüsselaktivitäten

Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.

Jedes Geschäftsmodell erfordert eine Reihe von Schlüsselaktivitäten.

Das sind die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um erfolgreich zu agieren. Genau wie die Schlüsselressourcen müssen sie ein Wertangebot schaffen und unterbreiten, Märkte erreichen, Kundenbeziehungen aufrechterhalten und Gewinne erzielen. Und genau wie Schlüsselressourcen unterscheiden sich die Schlüsselaktivitäten je nach Art des Geschäftsmodells.

Für den Softwarehersteller Microsoft umfassen die Schlüsselaktivitäten die Softwareentwicklung.
Für den PC-Hersteller Dell gehört das Supply-Chain-Management zu den Schlüsselaktivitäten. Und für die Beratungsfirma McKinsey zählt zu den Schlüsselaktivitäten das Problemlösen.

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Welche Schlüsselaktivitäten sind im eigenen Geschäftsmodell erforderlich?

Distributionskanäle?

Kundenbeziehungen?

Einkommensquellen?

Kategorien z.B.: Produktion, Problemlösung, Plattform/Netzwerk …

9. Schlüsselpartner:innen

Der Baustein Schlüsselpartnerschaften beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen.

Schlüsselpartnerschaften sind das Netzwerk von Lieferanten und Partner:innen, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen.

Unternehmen gehen aus den verschiedensten Gründen Partnerschaften ein – und Partnerschaften werden für manch ein Geschäftsmodell zum Grundstein. Unternehmen bilden Allianzen, um ihre Geschäftsmodelle zu optimieren, Risiken zu mindern oder Ressourcen zu akquirieren.

Wir können zwischen vier verschiedenen Arten von Partnerschaften unterscheiden:

Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern
Coopetition: strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerber:innen
Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte
Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung

Fragen, die man sich zur Ermittlung dieser Kategorie stellen kann:

Wer sind die Schlüsselpartner:innen?

Wer sind die Schlüssellieferanten?

Welche Schlüsselressourcen werden von Partner:innen bezogen?

Motivation für Partnerschaften z.B.: Optimierung und Mengenvorteil, Minimierung von Risiken und Unsicherheiten, Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten

Auch in bereits weiter fortgeschrittenen Phasen des Verkaufsprozesses empfiehlt es sich, die Business Model Canvas noch einmal zur Analyse heranzuziehen, um zu ermitteln, ob evtl. andere Aspekte als mögliche Ansatzpunkte in Frage kommen als zu einem früheren Zeitpunkt.

Wer wäre die optimale Person für….

Du hast das Geschäftsmodell deiner Zielkund:in nun detailliert untersucht. Denke jetzt über den Tellerrand (z.B. der IT) hinaus: Auf welche Segmente wird sich dein Projekt auswirken? Welchen Mehrwert für das Kundengeschäft kannst du damit erzielen (über das reine Projekt (Technik, Dienstleistung, …) hinaus? Das bringt dich sicherlich auf einige zusätzliche Ideen für deine:n Kund:in. Ergänze sie gegebenenfalls in deinem Buying Center auf Seite 2 der CS Map.

Zusammenfassung

Die Business Model Canvas findest du auf Seite 4 deiner Consultative Selling Map. Sie hilft dir bei einem Deep Dive in das Geschäftsmodell deines Kunden und unterteilt dieses in 9 Kategorien. Da du durch die Visualisierung dein Kundenunternehmen noch besser analysieren und verstehen kannst, hilft sie dir dabei, erfolgversprechende Ideen zu entwickeln.

Die BMC gibt dir einen detaillierten Aufschluss über das Geschäftsmodell deiner Kundschaft. So lernst du sie noch besser zu verstehen und spezifischer auf ihre Bedürfnisse einzugehen.

Seite 5: Ergebnis der Analyse und Ableitung nächster Schritte

Damit ist die vierte Seite der CS Map vollständig. Im letzten Schritt fügen wir die Ergebnisse zusammen, und du siehst auf einen Blick, wo du mit deiner Opportunity stehst und was die nächsten Maßnahmen sein sollten.

Die fünfte Seite enthält:

Das Ergebnis des Scorings aus dem Quick Check
Die Go/Nogo- Entscheidung
Die Klärung der nächsten Schritte und Aufgabenbereiche mit deinem Team.

Nachdem du die Ergebnisse aus deinen Analysen und das Scoring zusammenführst, kannst du mit deinem Team eine fundierte Entscheidung treffen, ob weiter in die Umsetzung dieses Projektes investiert werden soll.

Mit dem Zusammenfügen aller Infos ist die CS Map abgeschlossen – du solltest sie aber immer wieder aktualisieren, um deinen Projektfortschritt im Blick zu behalten.

Scoring, Entscheidung, Aktionsplan

Steigen wir ein in die letzte Seite der CS Map – Abschnitt für Abschnitt.

11. Scoring der Perspektiven

Das Scoring liefert dir das Ergebnis des Quick Checks auf der ersten Seite.

Hier siehst du die errechneten Punkt- und Prozentzahlen angezeigt.

Einschätzung
Die finale Punkt- bzw. Prozentzahl setzt sich aus 4 unterschiedlich gewichteten Perspektiven zusammen: Kundendurchdringung, Risiko, Lieferfähigkeit und Attraktivität. Die Entscheidung, ab welcher Punktzahl du ein Projekt durchführst, ist eine strategische Entscheidung und sollte von deinem Unternehmen vorgegeben werden.
Aus unserer Erfahrung
empfehlen wir einen Wert von > 145 Punkten (entpricht 75%). Bei Werten darunter empfehlen wir eine nochmalige Durchsicht der CSM bzw. der Perspektiven, um dann eine finale NoGo-Entscheidung zu treffen.

12. Go/No-Go und nächstes Meeting

Erst nach dem Scoring kannst du eine Go/NoGo-Beurteilung folgern und dementsprechend einen Aktionsplan entwerfen.

Nachdem du nun die CSM in ihrer Komplexität durchgearbeitet hast und auch ein Scoring Ergebnis errechnet hast, musst du dir die entscheidende Frage stellen, ob du das Projekt durchführst oder nicht. Das bedeutet ein klares „Go oder NoGo“. Idealerweise beantwortest du diese Frage gemeinsam mit deinem Verkaufs-/Projektteam.

Wenn ja, dann gilt es im Aktionsplan in Abschnitt vier deine Arbeitsweise zu strukturieren und dokumentieren. Damit steigen deine Gewinnchancen. Bevor es nun losgeht, stimmst du im letzten Schritt noch die Aufgabenbereiche mit deinem Team ab und sorgst für einen konkreter Verbleib und ihr plant das nächste Projektmeeting.

13. Phase im Verkaufsprozess

In welcher Phase deines unternehmensspezifischen Verkaufsprozesses befindet sich die Opportunity aktuell?

Dein Phasentitel
Welche Phasen hat dein Verkaufsprozess? Trage hier die Titel ein. Das hilft dir bei der Orientierung, welche Schritte jetzt strategisch folgen.
Erreichte %
Wie groß ist die Gewinnwahrscheinlichkeit des Projekts (gemäß den Vorgaben deines CRMs oder Unternehmens)?
Deine Ziele
Welche Ziele der jeweiligen Verkaufsprozessphase sind festgelegt?

14. Aktionsplan

Wenn du im vorherigen Schritt eine GO-Entscheidung zur Durchführung des Projekts getroffen hast, ist es sinnvoll nun einen konkreten Aktionsplan zu erstellen.
Hierzu dienen die in der Bearbeitung gewonnenen Erkenntnisse und ggf. auch aufgedeckte blinde Flecken.
Wie mit anderen Planungstools strukturierst und dokumentierst du damit deine Arbeitsweise.
Damit sinkt das Risiko, dass du etwas übersiehst und du weißt immer, was aktuell zu tun ist.
Dies erhöht sowohl deine Effizienz als auch deine Gewinnchancen.

Du bist nun so weit mit der Consultative Selling Map (CSM) vertraut, dass du zukünftig deine großen Verkaufsprojekte damit bearbeiten kannst. Halte deine CSM immer auf dem neusten Stand und trage alle Fortschritte sowie Projektveränderungen ein.

„Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefasst werden kann, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif.“

Dwight D. Eisenhower

Durch den Quick Check und das entsprechende Scoring, die Analyse des Buying Centers und deiner Mitbewerber:innen und den Deep Dive in das Geschäftsmodell deines Kunden kannst du jetzt mit deinem Team entscheiden, ob es sinnvoll ist, das Projekt durchzuführen. Wenn ja, kannst du im Aktionsplan das weitere Vorgehen definieren.

Hinweis: Falls du die CSM in gedruckter Form verwendest, musst du mithilfe der angekreuzten Punktzahlen auf Seite 5 das Scoring selber berechnen – im PDF erfolgt dieser Schritt automatisch.

Literaturtipps

Christian Sickel/Walter Kapp: Strategisch Verkaufen im Team. Signum Wirtschaftsverlag, 2005
Christian Sickel: Ohne Nutzen kein Verkauf. Dr. Th. Gabler Verlag; Auflage: 1. (1999)
Pius Küng/Beate Schillig/Rosella Toscano: Key Account Management.
Zürich/St.Gallen: Midas Management Verlag, 2011.

SmartBook Modul 6:
Sustainable Consultative Selling

Einführung

Arbeiten mit der CSM

1. Kundendurchdringung

2. Risiko

3. Lieferfähigkeit

4. Attraktivität