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SmartBook Modul 5:
No need - No sale
Ziel: Du stellst den:die Kund:in in den Mittelpunkt deiner Überlegungen. Dadurch kannst du Fachabteilungen über Nutzen ansprechen und mögliche Bedarfe unabhängig von aktuellen Ausschreibungen generieren. Gemeinsam mit der Kund:in kannst du so Lösungsideen in einer frühen Phase der Opportunity erarbeiten. Du ermittelst mögliche Bedarfsfelder für Projekte in verschiedenen Fachbereichen bei Neu- und Bestandskunden und kannst so im Verkaufsprozess vorankommen. Dazu gehört die Identifikation der Fachabteilungen und der richtigen Ansprechperson im Buying Center. Die Teilnehmenden sprechen über die Gesprächs- und Fragetechnik OPAL Fachbereiche am Nutzen orientiert an und erzeugen Handlungsbedarf.
Einführung
Mit der Einführung der Cloud-basierten IT begann die digitale Transformation in allen Industrien und Branchen. Unternehmen suchen nach Wegen, wie sie ihre Geschäftsprozesse digitalisieren, Produktions- und Serviceprozesse automatisieren oder neue Geschäftsmodelle aufbauen können – von der Ansprache möglicher Interessenten:innen über Forschung und Entwicklung von Diensten und Produkten bis zur Organisation der Produktion oder Leistungserbringung und letztlich der Abrechnung. Alles dreht sich um Daten als Rohstoff der Zukunft.
Die Fachabteilungen der Kund:innen treiben den Wandel. Sie entwickeln neue Ideen und bekommen dafür Budgets. Damit definieren sie auch die Ansprüche und Erwartungen an die Lösungen für ihre Business-Probleme. Sie erwarten einen positiven Einfluss auf ihre (Geschäfts-) Ergebnisse, weil sie daran gemessen werden. Die IT-Abteilungen geraten dabei zunehmend in die Rolle der Dienstleister und Erfüller für die wachsenden Anforderungen ihrer (internen) Kund:innen.
Damit wandelt sich auch die Rolle des Vertriebs. Technologie an die IT-Abteilungen zu verkaufen reicht zukünftig nicht mehr aus. Um für die Kundschaft als Anbieter relevant zu bleiben, verstehst du die Anforderungen aus Sicht des Gesamtunternehmens (Prozesse, Strukturen, Markt etc.) und analysierst, womit genau du einen echten Mehrwert aus Sicht der Kundschaft erzeugen kannst. Dazu kommt die betriebswirtschaftliche Seite: Kund:innen investieren weniger in kapitalintensive IT-Anschaffungen (Stichwort CapEx), sondern beziehen zunehmend Services nach Verbrauchsabrechnung (OpEx) in Form von erneuerbaren Abo-Modellen. Damit verlagert sich auch das Risiko von Käufer:in zum Anbieter!
Deshalb ist hier der Wandel im Selbstverständnis der Anbieter gefragt: vom alten Business-to-Business-Modell B2B zum modernen Business-for-Business-Modell B4B.
„B2B war ein Zeitalter, in dem die Herstellenden Produkte an eine:n Geschäftskund:in verkaufte. B4B ist ein Zeitalter, in dem ein Lieferant ein Ergebnis für einen Geschäftskunden erzeugt“
Ausgangspunkt ist eine problemlösungs- und nutzenorientierte Einstiegsstrategie: Definiere ein Ziel oder ein Problem, das du beim Kunden (= Unternehmen, nicht IT-Abteilung) erkannt hast. Welche Auswirkungen haben das Fehlen oder die Mängel der (momentanen) Lösung? Was bedeutet das genau für die jeweils betroffenen Abteilungen? Welchen Nutzen hätten die Abteilungen, wenn sie deine Lösung oder eine funktionierende Lösung hätten? Und wer sind dafür die geeigneten Ansprechpersonen?
Finde passende Use Cases und lege fest, wie du diese Personen ansprechen und abholen willst (Sales Pitch). Statt nun deine schöne Idee zu präsentieren, verwendest du die Gesprächs- und Fragetechnik OPAL und entwickelst damit systematisch aus Sicht der Kund:innen Nutzenpotenziale − und damit auch Handlungsbedarf. Außerdem befasst du dich intensiv mit dem Buying Center und erstellst ein „Kauforganigramm“ für die jeweilige Verkaufschance (Opportunity). So identifizierst du den wirklichen Entscheidungsablauf bei Kund:innen und alle relevanten Kaufbeeinflusser. Dann kannst du auch mit diesen Personen neue Perspektiven finden und einen noch nicht erkannten Bedarf bzw. den Nutzen einer möglichen Lösung verdeutlichen. Das alles bringt dich auf den Weg vom austauschbaren IT-Anbieter zum „Business Improvement Partner“.
Werteversprechen entwickeln – Value Proposition Canvas
Produkte & Services
Liste alle Produkte und Dienstleistungen/Services, die du deiner Kund:in anbieten möchtest.
Fragen, die du dir stellen solltest:
• Welche Produkte oder Services biete ich an, die meiner Kund:in helfen, Aufgaben zu erledigen?
• Welche Produkte oder Services biete ich an, die meiner Kund:in helfen, Grundbedürfnisse zu befriedigen?
• Welche Produkte/Services helfen meiner Kund:in in ihrer Rolle als Käufer:in/Co-Creator/Vermittler:in?
Schmerzkiller/„Pain Relievers“
Auf welche Art und Weise lösen die eigenen Produkte und Services die Probleme der Kund:innen? Beschreibe, wie dein Angebot negative
Situationen verhindert.
Fragen, die du dir stellen solltest:
• Wie setze ich den Schwierigkeiten und Herausforderungen meiner Kund:innen ein Ende?
• Wie und womit liefere ich eine bessere Lösung als etablierter Anbieter?
• Wie vermeide ich negative Konsequenzen für meine Kund:innen?
Nutzenstifter/“Gain Creators“
Beschreibe zuletzt im Feld “Nutzenstifter”, auf welche Art und Weise du der Kundschaft nützlich bist. Wie schaffst du Nutzen, den die Kund:in erwartet, sich wünscht oder über den er sich freuen
würde, wenn sie ihn per Zufall erhält?
Fragen, die du dir stellen solltest:
• Wie erleichtere ich das Leben meiner Kund:in?
• Womit und wie erfülle ich Kundenbedürfnisse?
• Wie kann ich das bieten, was sich Kund:innen wünschen
Was im Feld „Produkte & Services“ stehen sollte:
Eine Liste von Produkten und Services aus deinem Angebot. Bilde eine Rangfolge nach Bedeutung für die Kund:in.
Was im Feld „Schmerzkiller/Pain Relievers“ stehen sollte:
Eine Beschreibung von Lösungsansätzen, um unerwünschte Situationen bei Kundschaft zu vermeiden. Bezieht sich auf den “Schmerz” (Pains) der Kund:in.
Was im Feld „Nutzenstifter/Gain Creators“ stehen sollte:
Eine Beschreibung von Lösungsansätzen, um einen Mehrwert bei Kund:innen zu erzeugen. Bezieht sich auf den Nutzen (Gains) der Kund:in. Denke dabei an die drei Arten von Jobs: funktional, sozial, Grundbedürfnis/emotional nach Priorität gereiht.
Fragenprozess OPAL zur Entwicklung von Nutzen
1988 veröffentlichte Neil Rackham ein grundlegendes Standardwerk für den erfolgreichen Vertrieb von Investitionsgütern und Dienstleistungen. Er hatte untersucht, wie erfolgreiche Verkäufer:innen besser im Verkaufsprozess vorankommen als die weniger erfolgreichen: Ähnlich guten Ärzt:innen oder Berater:innen bringen gute Verkäufer:innen nicht vorzeitig Vorschläge, sondern fragen so lange nach, bis die Kund:in genau ihr Ziel oder Problem benennt, bis sie selber erkennt, welche Auswirkungen es hat, wenn sich nichts ändert und was genau sie sich von einer Lösung erhoffen würde.
Daraus wurde ein allgemein gültiges Vorgehensmodell entwickelt. Da geht es nicht mehr um die Unterscheidung nach offenen oder geschlossenen, nach Suggestiv-, Alternativ- oder Abschlussfragen und wann welche eingesetzt werden sollen. Sondern es geht darum, sich ernsthaft für die Sicht der Kund:in zu interessieren und im Einverständnis mit dem Gegenüber einen systematischen Frageprozess in aufeinander aufbauenden Phasen bis zum Ende zu durchlaufen:
Orientierung (O), Umfeld, Prozesse, die Organisation und deren Ziele verstehen ► Unzufriedenheiten und Problemanalyse (P) mit der aktuellen Situation herausarbeiten ► welche (oft noch nicht realisierten) Auswirkungen (A) sich ergeben, wenn nichts geschieht ► und schließlich welche
Lösung (L) und Mehrwert er sich aus seiner Sicht erwarten würde.
O
ORIENTIERUNGS-Fragen
- Nützlich, um Fakten über die bestehende Kundensituation herauszufinden
und um die Basis für Problem-Fragen zu schaffen. - Ungeeignet, um Bedürfnisse kennen zu lernen und zu entwickeln.
- Können bei guter Gesprächsvorbereitung reduziert werden.
- Nutzen hauptsächlich Verkäufer:innen und können Langeweile erzeugen.
P
PROBLEMANALYSE-Fragen
- Helfen, vermuteten Bedarf aufzudecken.
- Helfen den Kund:innen, ihre Unzufriedenheiten und Probleme zu formulieren.
- Liefern die Basisinformationen, um das Problem auszubauen.
A
AUSWIRKUNGS-Fragen
- Erweitern und vertiefen die Wahrnehmung des Problems aus Sicht der Kund:innen.
- Sind sehr wirkungsvoll, um den Bedarf weiter zu entwickeln.
- Sind schwieriger vorzubereiten als Orientierungs- und Problem-Fragen.
L
LÖSUNGS-Fragen
- Helfen der Kundschaft, die wirtschaftliche Bedeutung ihres
konkreten Bedarfs zu erkennen. - Steigern den Wunsch nach einer Problemlösung.
- Werden eingesetzt, nachdem die Kund:in das Problem als groß
erkannt hat, aber bevor du deine Lösung beschreibst. - Bereiten weitere Gesprächspersonen auf den internen Verkauf vor.
Tipps & Tricks: Sieben Fragen, um Kaufbeeinflusser:innen zu durchleuchten
1. Was passiert, wenn Sie es nicht tun?
2. Wer, außer Ihnen, ist im Beschaffungsprozess für dieses Vorhaben involviert?
3. Entscheiden Sie das allein, oder … (stimmen Sie sich noch mit anderen ab)?
4. Welches Ziel wollen Sie mit diesem Projekt/Vorhaben erreichen?
5. Welche Entscheidungskriterien ziehen Sie für dieses Projekt an?
6. Warum engagieren Sie sich in diesem Projekt?
7. Was können wir tun, um den Einkaufsprozess zu verkürzen?
Das Buying Center – Die Kaufbeinflusser:innen
Es gilt: Menschen kaufen von Menschen – nicht Firmen von Firmen. Zum Buying Center (Kaufbeeinflusser:innen) gehören alle Personen, die deine Erfolgschancen beeinflussen, egal ob im positiven oder negativen Sinne. Falls du im Vorfeld nicht alle Kaufbeeinflusser:innen identifizierst, kann es passieren, dass gerade diejenige Person, die du übersehen hast, später im Verkaufsprozess Probleme schafft.
Erst wenn du verstehst, wie der Entscheidungsprozess abläuft und wer daran in welcher Form direkt oder indirekt beteiligt ist, kannst du gezielt eine Strategie entwickeln, um das Potenzial deiner Unterstützer:innen optimal zu nutzen und ggf. Widerstände abzubauen.
Coaching Fragen zum Thema Buying Center
- Wie hast du den Entscheidungsablauf identifiziert?
Ist das Projekt Teil eines größeren Projekts (das wir nicht kennen)?
Kennen wir das interne Genehmigungsverfahren der Kund:in?
Wer wird aus der Entscheidung einen Nutzen ziehen oder ist betroffen?
Welche weiteren Personen sollten wir dem Buying Center hinzufügen?
Wer in unserem Verkaufsteam betreut wen im Buying Center?
Zu wem unterhält der Wettbewerb eine gute Beziehung?
Riskieren wir, uns an sympathischen Personen festzuklammern?
Mit wem können wir diese Informationen validieren?
Die Bedürfnisse und Anforderungen der Kaufbeeinflusser:innen kannst du dir am besten vor Augen führen, wenn du für jede am Buying Center beteiligte Person die wichtigsten Informationen auf einem Buying Center Post it zusammenstellst:
Ausfüllen der Post Its: Rolle, Handlungsdruck, Macht und Haltung uns gegenüber
Durch die Zuordnung der Kaufbeeinflusser:innen auf die Rollen-Kategorien gelingt es, den Entscheidungsablauf leichter zu verstehen. Denn Personen mit unterschiedlichen Rollen haben unterschiedliche Anforderungen an die zur Diskussion stehenden Lösungen und entscheiden jeweils nach anderen Kriterien. Die Wahrscheinlichkeit, dafür, dass du wichtige Kaufbeeinflusser:innen vergisst wird geringer, wenn du jede der fünf Rollen „besetzt“.
Im Feld ROLLE gibt es fünf verschiedene Rollen bei Kaufentscheidungen:
- Genehmiger:in
- Entscheider:in
- Prüfer:in
- Anwender:in
- Coach
Im Feld HANDLUNGSDRUCK kannst du angeben, welche Priorität das Projekt aus Sicht der Einzelperson hat. Rufe dir hier auch noch einmal das Thema Business Driver ins Gedächtnis und vermerke entsprechend ob der Handlungsdruck „groß“ oder eher „klein“ ist.
Untersuche dann auch für jede beteiligte Person, welchen Einfluss sie auf diese Entscheidung hat. Dies ergänzt du im Feld MACHT mit „groß, mittel“ oder eher „keine“.
Als nächstes ist für das Feld HALTUNG zu fragen: Welche Haltung haben die einzelnen Personen gegenüber dir persönlich, deinem Unternehmen und deiner Lösung? Ergänze dies bitte mit „sehr positiv/++“, „positiv/+“, „neutral/0“ oder „negativ/ –“.
Beispiele für ausgefüllte Post Its
Genehmiger:in
trifft die endgültige Entscheidung.
Genehmigt oder lehnt die
Entscheidungsvorlage ab.
Ist gewöhnlich Ranghöchste:r, die
sich mit dem konkreten Vorhaben befasst.
Es kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein.
Hat die Autorität, das Budget zu
erhöhen oder zu reduzieren.
Genehmiger:in (Fallbeispiel)
Herr König ist ein Genehmiger, weil er zusammen mit einer zu diesem Zeitpunkt bekannten, aber noch nicht identifizierten Person das Budget bereit gestellt hat.
Entscheider:in
empfiehlt Genehmiger:in die favorisierte Lösung.
(Denke an Compliance-Spielregeln in Unternehmen)
Ist intern für den Erfolg des Projektes verantwortlich.
Das Projekt wird teilweise aus ihrem:seinem Budget finanziert.
Es kann eine Einzelperson oder ein Gremium sein.
Agiert als Projektleitung.
Entscheider:in (Fallbeispiel)
Frau Peukert ist die IT-Leiterin und muss sich als eine von zwei Entscheider:innen für eine der Lösungen entscheiden, die von den „Prüfer:innen“ freigegeben worden sind.
Prüfer:in
evaluiert und bewertet die alternativen Lösungen.
Wird aufgrund des Fachwissens oder persönlicher Beziehungen um Beurteilung gebeten.
Prüfer:in agiert quasi als Teilprojektleiter:in.
Kann eine Entscheidung blockieren, aber uns nicht den Auftrag geben.
Prüfer:in (Fallbeispiel)
Herr Schmitz, der externe Consultant, muss die Alternativen, die die Anwender:innen vorschlagen, auf ihre Eignung für das Unternehmen prüfen und gibt seine fachliche Bewertung ab. (Go/No Go)
Anwender:in
hat direkten Nutzen von der Lösung oder ist betroffen.
Betrachtet das Projekt aus operativer Sicht.
Repräsentiert im Beschaffungsprozess Benutzer:innen.
Spielt bei der Implementierung eine kritische Rolle.
Dient als Sparrings-Partner:in für neue Ideen.
Anwender:in (Fallbeispiel)
Herr Eggers muss als Anwender mit der Lösung arbeiten und gibt seine Erfahrungen an die Prüfer/Entscheider weiter.
Coach
unterstützt und führt Sie durch den
Verkaufsvorgang.
Gibt zuverlässige Ratschläge und validiert Annahmen.
Hilft Ihnen, die informelle Organisation zu verstehen.
Verschafft Ihnen Zutritt zum Buying Center.
Muss nicht an der Entscheidung beteiligt sein.
Empfindet Sie als vertrauenswürdig.
Agiert immer im Sinne des Unternehmens.
Coach (Fallbeispiel)
Frau Sommer kann uns über die internen Abläufe informieren.
Das Kauforganigramm: Hierarchien und Beziehungen
Ordne die Post-Its nun so an, dass das Beziehungsnetz deutlich wird und zeichne ein, wie der
Entscheidungsprozess abläuft. Dabei gehst du nach den Hierarchien im Informationsfluss der Kundschaft vor: D.h. du setzt die BC-Karte einer Person, die im Organigramm der Kundschaft steht, auch in den oberen Bereich des BC-Überblicks. Die weiteren BC-Karten setzt du entsprechend der Unternehmensstruktur hierarchisch an. D.h. eine Person, die in der
Hierarchie höher steht, sollte oberhalb der ersten BC-Karte angeordnet werden. Im zweiten Schritt stellst du mit Linien zwischen den Personen die hierarchische Beziehung dar. Auch informelle Beziehungen kannst du entsprechend darstellen, z.B. Person X kann gut mit Person Y, oder Person K sägt am Stuhl von Person Z. Wer beeinflusst wen in welcher Richtung und wie? Versuche nun den Entscheidungsprozess zu visualisieren.
Beachte dabei:
- Von wem geht das Projekt aus?
- Wer arbeitet direkt zu?
- Wo wird die Entscheidung getroffen?
Nutzenentwicklung
Die Frage zur Nutzenentwicklung ist ein entscheidender Schritt, wie auch die Realisierung des Handlungsdrucks und der Budgetierung. Aus Anbieter-Sicht ist es ein Teil im Verkaufsprozess, aus Sicht der Kund:innen eine Entscheidung.
In der Nutzenargumentation (Value Proposition) stellst du die Übereinstimmung (Fit) der Anforderungen (Kunden-Jobs), Herausforderungen (Schmerz) und Aussicht auf Hilfe (Nutzen) mit Ihrem Angebot dar: Du kombinierst die Aussagen zu den Herausforderungen der einzelnen Kaufbeeinflusser mit den erfragten Projekt-Entscheidungskriterien. Dann formulierst du einen glaubwürdigen Satz, wie genau du das durch dein Angebot messbar (SMART) lösen willst. Dadurch gewinnt dein:e Kund:in Sicherheit und die Aussicht auf Gewinn oder Verbesserung.
Nutzenentwicklung für Kaufbeeinflusser formulieren in 4 Schritten:
Personen-individueller Nutzen/Value Proposition als Satz formuliert:
(die personifizierte, quantifizierte Aussage über den spezifischen Nutzen deiner Lösung)
Nutzenentwicklung Beispiel Hugo Eggers (Anwender):
Durch die neue Technologie kannst du dem Kunden stundengenau sagen, wann der Artikel verfügbar ist und dies ohne, dass sein laufendes Geschäft während der Implementierungsphase gestört wird.
Literaturtipps
Neil Rackham, S.P.I.N. Selling, McGraw Hill. 1. Auflage, 1988
Werner Katzengruber, Die neuen Verkäufer: Strategien für die Zukunft.
WILEY-VCH GmbH & Co. KGaA., Weinheim 4. Auflage, 2009Matthew Dixon/Brent Adamson: The Challenger Sale. Taking control of the customer conversation.
Penguin Group, New York, 2011Lösungen verkaufen war gestern – So funktioniert moderner Vertrieb,
HARVARD BUSINESS MANAGER, September 2012Sickel: Verkaufsfaktor Kundennutzen, 2013